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PDVSA 1984-1998, Una suave pendiente hacia el fracaso (parte I)

Rómulo Betancourt (izquierda), Rafael Alfonzo Ravard (centro), Juan Pablo Pérez Alfonzo (derecha)

Por Gustavo Coronel

Posiblemente Petróleos de Venezuela estuvo condenada al fracaso desde el mismo primer día de su nacimiento, en Enero de 1976. Muchos quienes laborábamos en la industria petrolera lo temíamos así. Ya conocíamos el mundo político suficientemente bien para saber que, no importaba cuantas promesas hiciesen de dejar a Petróleos de Venezuela trabajar tranquila y sin interferencias, a fin de garantizar su eficiencia, terminarían por romper esas promesas. Este temor se fue justificando a medida que transcurría el tiempo y se empezó a advertir el resquebrajamiento de las bases fundamentales de meritocracia, auto-financiamiento y normalidad operativa que el primer presidente de la empresa, Rafaél Alfonzo Ravard, había martillado tanto en la mente de los venezolanos. Lo que fue una sorpresa para mí es que este resquebrajamiento encontrase aliados poderosos dentro del sistema petrolero, compuesto por el ministerio del sector y la empresa estatificada.

Creo que es posible dividir la historia de la empresa durante ese período en tres etapas más o menos claramente diferenciadas: una primera etapa que duró desde 1976 hasta 1981, aproximadamente; una segunda etapa que transcurrió desde 1981 hasta 1993, y una tercera etapa, desde 1993 hasta 1998.

La primera etapa, 1976-1981: la luna de miel.

Rafael Alfonzo Ravard, Gerente, Ingeniero, Académico, y General.

Sobre la primera etapa, 1976-1981, ya he escrito en algun detalle en mi libro, el cuál nunca llegó a traducirse al español (“The Nationalization of the Venezuelan Oil Industry”, Lexington Books, 1983, 1984). Es posible llamarla la etapa de la luna de miel, una etapa durante la cuál el inmenso prestigio personal, la aureóla casi mágica de super-gerente que acompañó al general Rafaél Alfonzo Ravard, mantuvo al mundo político esencialmente a raya y, justo es decirlo, el mundo político se comportó con discreción en su relación con la nueva empresa. PDVSA necesitaba y pudo utilizar eficientemente esa etapa de luna de miel. Tuvo que llevar a cabo un complicado proceso de racionalización, llevando las 15 empresas operadores de grande, mediano y pequeño tamaño a cuatro empresas integradas de similar tamaño, aún cuando Lagoven fuese claramente la más importante. La exploración se encontraba paralizada ya que las empresas concesionarias, enfrentadas a un proceso de reversión a plazo fijo, había dejado de invertir en ese sector. En 1950 la industria había tenido 800 geólogos y geofísicos involucrados en la búsqueda de petróleo. Al momento del nacimiento de PDVSA quedaban menos de 40. Las reservas estaban al nivel de unos 18000 millones de barriles, suficiente para un poco más de 20 años a la tasa de producción del momento. La producción había aumentado hasta los límites máximos permisibles, ya que las empresas concesionarias trataban de maximizar sus ingresos en el corto tiempo de vida que restaban a las concesiones. Las plantas de refinación estaban orientadas a la producción de combustibles residuales, lo cuál había sido por largos años el producto requerido por el principal cliente de la industria petrolera venezolana, los Estados Unidos. Los yacimientos petrolíferos mostraban señales claras de agotamiento parcial. En líneas generales, PDVSA heredó una industria en franca declinación y debía llevarse a cabo un intenso esfuerzo de naturaleza técnica y gerencial para revertir esta tendencia y mejorarla. El sector político comprendió que lo sensato era dejar que PDVSA manejase la industria en esta etapa tan compleja y delicada. A su vez, la directiva de PDVSA, compuesta casi exclusivamente por petroleros retirados o por personas de gran prestigio pero sin experiencia directa en la industria, hicieron lo más sensato: delegaron en las empresas filiales operadoras el manejo de la industia y limitaron su papel a supervisar la planificación finaniera y técnica de la industria, a aprobar los presupuestos y asegurarse de que los proyectos a llevarse a cabo fuesen de calidad y de la más alta prioridad. En esta etapa, por lo consiguiente, el papel del Ministerio de Energía y Minas fue de simple comprobación técnica, a posteriori, de lo que se hacía en la industria, mientras que el papel de la directiva y plana mayor de PDVSA fue de seguimiento de la actividad y de aprobación a priori de los presupuestos-programas de la empresas operadoras.

La luna de miel estuvo signada por la presencia de Rafaél Alfonzo Ravard en la presidencia de la empresa y por su empeño en inculcarle a la organización algunas estrategias fundamentales: meritocracia, auto-financiamiento, apoliticismo, normalidad operativa y gerencia profesional. Este quinteto de estrategias serían repetidas incesantemente por Alfonzo Ravard en todos sus discursos y en todas la ocasiones posibles. Se convirtieron en un mantra. El General Alfonzo Ravard solía repetirme: “Recuerda que en el principio fue la palabra”. Alfonzo le daba especial importancia al mantra como agente efectivo de internalización intelectual en sus gerentes, de transformación de una idea en actitud. Mientras trabajé a su lado vi como estas ideas encontraban terreno fértil en un grupo de gerentes quienes ya habían andado un largo trecho en esa dirección. La prédica de Alfonzo Ravard no era nueva para ellos y, en cierta forma, eran ellos quienes habían iniciado con Alfonzo Ravard un diálogo que contenía estos principios, un diálogo que se reforzaba mutuamente. A pesar de algunos hábitos no enteramente ortodoxos en su estilo gerencial, el General Alfonzo Ravard fue el líder que la empresa necesitaba en esa etapa. La meritocracia fue, quizás, la bandera más importante. La selección de los nuevos gerentes o directores de las empresas operadoras estaba basada en un análisis bastante profesional de las cualidades de cada quien. Más aún, la identificación de puntos débiles en los candidatos llevaba generalmente a entrenamiento especificamente diseñado para remediar las vulnerabilidades. Asistí con frecuencia a reuniones dedicadas a análizar las cualidades, puntos débiles y futuro desarrollo de un gerente medio o de alto nivel que tomaban cinco y seis horas del grupo evaluador, en el cuál se encontraba invariablemente el supervisor inmediato del empleado.

Durante esta etapa la empresa experimentó un espectacular proceso de recuperación en casi todos los órdenes.

Inversiones y costos operativos, 1976-1981.

Las inversiones se cuadruplicaron en bolívares constantes al pasar de Bs. 2300 millones en 1976 a Bs. 7.600 millones en 1981. Esto demuestra el gran esfuerzo que tuvo que hacerse en el plano organizativo pués la industria venía de una década en la cuál la inversión había ido reduciéndose. Una organización que se acostumbra a no invertir requiere de un esfuerzo mayor para cambiar de actitud y para invertir eficientemente.

Los costos operativos, por su parte, tendieron a reducirse, en términos constantes, pasando de Bs. 6.600 millones en 1976 a Bs. 6.400 millones en 1978, para subir levemente hasta Bs. 7100 millones en 1981. En estos costos operativos se incluían los contratos tecnológicos y de comercialización suscritos con las empresas ex-concesionarias, así como los gastos de reparación de pozos, los cuáles eran de una naturaleza reproductiva cercana al nivel de inversión, ya que resultaban en un incremento de la producción a corto plazo.

Exploración , Producción y Reservas.

La actividad exploratoria que recibió más atención desde el primer momento fue la sísmica. En 1976 se contrataron 6.454 kilómetros de línes sísmicas, cifra que subió a 33.849 kilómetros en 1980 y 13.522 kilómetros en 1981. Esta actividad es la precursora de la perforación exploratoria, verdaderos electrocardiogramas del subsuelo que apuntan hacia las áreas más promisorias desde el punto de vista petrolífero. En base a esta actividad, se perforaron 52 pozos exploratorios en 1976, cifra que llegó a 350 pozos en 1980 y a 309 pozos en 1981.
La producción de la empresa se mantuvo esencialmente constante desde 1976, cuando la producción promedio fue de 2.294.000 barriles diarios, subiendo ligeramente en 1978 hasta un promedio de 2.356.000 barriles diarios para colocarse en 2.107.000 barriles por día en 1981. Es importante apuntar que estos niveles de producción fueron mantenidos por medio de un intenso esfuerzo de perforación de desarrollo y de reparaciones de pozos. Los pozos de desarrollo se triplicaron desde 1976 a 1981 y las reparaciones y reacondicionamientos de pozos se duplicaron durante este período. Como Humpty Dumpty la industria petrolera venezolana tenía que correr cada vez mas rapidamente para poder mantenerse en el mismo sitio. Ello era el resultado de yacimientos ya maduros o en incipiente estado senil. De allí que la exploración de nuevas áreas fuese tan importante, aunque el impacto de la exploración sobre los niveles de producción no es aparente antes de un cierto período de tiempo, generalmente de cinco a siete años. Las reservas probadas, aquellas cuya certeza de existir era muy alta, aumentaron, al pasar de 18.220 millones de barriles en 1976 a 20.154 millones de barriles en 1981. Refinación de petróleo y niveles de exportación. La planificación de la modernización de las refinerías venezolanas comenzó en 1976. Durante la etapa de 1976-1981 estos estudios y los trabajos de modificación y modernización de las plantas consumieron mucho del período. La capacidad de refinación y los niveles de procesamiento se mantuvieron esencialmente estáticos, en 1.450.000 barriles por día y alrededor de 92% de utilización de las plantas. Sin embargo, se comenzó a experimentar una mejora en los rendimientos, de forma tal que la producción de combustibles residuales de alto contenido de azufre, los productos de menor valor en los mercados, fue declinando, al pasar de 451.000 barriles por día a unos 327.000 barriles por día en 1981, mientras que los productos más valiosos comenzaron a subir ligeramente.
El total de exportaciones bajó, durante esta etapa, de 2.156.000 barriles por día en 1976 a 1.800.000 barriles por día en 1981. Sin embargo, esta baja fue compensada por un valor mayor del paquete de exportación, el cuál ya contenía más productos de mayor valor. Un aspecto negativo estuvo representado por el incremento de las ventas en el mercado doméstico, la cuáles pasaron de 244.000 brriles diarios en 1976 a 369.000 barriles diarios en 1981, con precios de realización altamente subsidiados. Para empeorar más esta situación mucho de los volúmenes consumidos localmente eran de productos de mayor valor, gasolinas y destilados. Esta es una situación que se iba a perpetuar y a empeorar en el tiempo y se convertiría en uno de los errores estratégicos y políticos más graves de todos los gobiernos que han venido después.

Número de empleados.

Otro aspecto de la nueva empresa que preocupó a muchos durante sus primeros seis años de vida fue el aumento de la nómina de trabajadores, la cuál pasó de 23.670 en 1976 a 42.353 en 1981. Por supuesto, mucho del incremento era explicable. Los niveles de actividad exploratoria y de producción habían aumentado significativamente y, sobretodo la producción, eran actividades que requerían más mano de obra. Pero este era un índice que servía como base a la crítica de quienes pensaban que PDVSA estaba en manos indeseables. La izquierda venezolana comenzó a hacer ruido en este sentido, olvidando que la industria petrolera concesionaria, antes de la etapa de contracción causada por la vercanía de la reversión, había tenido niveles de empleo similares a los de 1981.

La gerencia.

Durante esta etapa el general Alfonzo Ravard estuvo al mando de la empresa y se mantuvo la continuidad gerencial y operativa que la industria requería. Sin embargo, ya en 1979 se comenzó a resquebrajar la unánime conducta de respeto que el mundo político había mantenido frente a PDVSA. El nombramiento de la nueva Junta Directiva de PDVSA abandonó parcialmente los sanos criterios de administración. El nuevo ministro del sector, Humberto Calderón Berti, convirtió el nombramiento de esta junta en una caja de sorpresas, donde nadie sabía, excepto el ministro, quienes serían los integrantes del nuevo directorio. Ello permitió que apareciese el fenómeno del cabildeo en el proceso de nombramientos. Aparecieron candidatos auto-promocionados y hasta el mismo Presidente de la empresa se vió obligado a hacer campaña para mantener su posición. Los gerentes de la industria petrolera esperaban que se cumpliera la promesa hecha por el gobierno anterior de nombrar un nuevo presidente y una segunda junta directiva con miembros activos de la industria petrolera. Ello era lo lógico, alegaban los gerentes petroleros, que la junta directiva de PDVSA fuese el punto máximo en la carrera de los gerentes petroleros. No sería justo decir que los miembros de la nueva junta carecían de méritos. Al contrario, llegaron a la directiva profesionales excelentes como Humberto Peñaloza y Hugo Finol, además de los directores ratificados. Los prblemas aparecieron con las modificaciones que se le hicieron a los reglamentos de la empresa, entre ellos, el nombramiento de dos vicepresidentes, la facultad del gobierno de asignar áreas de competencia a los directores de la empresa y la facultad del gobierno de aprobar, a priori, los presupuestos de la empresa matriz y de la empresas operadoras. Esto último no es lo deseable en empresas manejadas por gerentes profesionales, en las cuáles los accionistas no acostumbran entrar a gerenciar la empresa sino que tienen la fcultad de remover aquellos directores quienes no cumplan con sus expectativas. La aprobación previa de los presupuestos abrió una puerta a la politicización de la empresa.

El nuevo ministro de Energía y Minas llegó decidido a establecer un mayor control de PDVSA por parte del gobierno. En ese propósito encontró el apoyo de los principales partidos políticos. Ya para 1979 se había disipado mucho del temor reverencial que los políticos le tenían al lenguaje de los técnicos y ya muchos políticos habían llegado a pensar que ellos podían manejar la industria tan bien como técnicos que, según ellos, ni siquiera parecían ser muy patriotas. Celestino Armas decia, desde el Congreso: “Les hemos dado [a los técnicos] demasiada libertad”, mientras que el líder comunista Radamés Larrazabal alegaba que “el estado debía tomar el control de la exploración de la faja del Orinoco y establecer contratos tecnológicos de estado a estado”. (El Nacional, Junio 8, 1979, pág. D-17). Hugo Pérez La Salvia, quien había sido ministro del sector durante la presidencia de Rafaél Caldera fue un poco más lejios, al decir: “Siempre he dicho que heredamos la gerencia de las multinacionales y creo que esos gerentes tienen una mentalidad derivada de su trabajo con la concesionarias”. (Auténtico, #90, Marzo 5, 1979). En otras palabras, el sector político comenzó a decir abiertamente que los gerentes petroleros no eran gente de fiar.

La luna de miel había terminado.

Nota: Este artículo es un segmento de un trabajo de mayor extensión que, espero, pueda ser publicado pronto.Trata de resumir la relativamente breve vida de la primera PDVSA, la que agonizó y murió en 1999- 2002. Aunque ya han transcurrido décadas de algunos de sus eventos más importantes, es poco lo que se ha escrito sobre este proceso. Ello es comprensible porque muchos de sus protagonistas están aún activos en la vida pública y nadie desea irritar u ofender. No es este el propósito de este artículo, sino el de tratar de comprender lo que nos pasó y lo que nos está pasando.

Este trabajo fue escrito en exclusiva para los lectores de Petroleumworld, la segunda y tercera parte se estarán publicando en los siguientes próximos fines de semanas.

Gustavo

Gustavo Coronel es un veterano geólogo de la industria petrolera, miembro director de la primera junta directiva de PDVSA (1975-1979). Todos sus articulos pueden verse en www.lasarmasdecoronel. Sus puntos de vista no necesariamente son los de Petroleumworld.

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