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Puntos de Vista
Análisis y opinión sobre energía, geopolítica y civilización

PDVSA 1984-1998, Una suave pendiente hacia el fracaso (parte II)

Obra de Oscar José Aguilera Sojo, conocido como Ojas

Por Gustavo Coronel

Posiblemente Petróleos de Venezuela estuvo condenada al fracaso desde el mismo primer día de su nacimiento, en Enero de 1976. Muchos quienes laborábamos en la industria petrolera lo temíamos así. Ya conocíamos el mundo político suficientemente bien para saber que, no importaba cuantas promesas hiciesen de dejar a Petróleos de Venezuela trabajar tranquila y sin interferencias, a fin de garantizar su eficiencia, terminarían por romper esas promesas. Este temor se fue justificando a medida que transcurría el tiempo y se empezó a advertir el resquebrajamiento de las bases fundamentales de meritocracia, auto-financiamiento y normalidad operativa que el primer presidente de la empresa, Rafaél Alfonzo Ravard, había martillado tanto en la mente de los venezolanos. Lo que fue una sorpresa para mí es que este resquebrajamiento encontrase aliados poderosos dentro del sistema petrolero, compuesto por el ministerio del sector y la empresa estatificada.

Creo que es posible dividir la historia de la empresa durante ese período en tres etapas más o menos claramente diferenciadas: una primera etapa que duró desde 1976 hasta 1981, aproximadamente; una segunda etapa que transcurrió desde 1981 hasta 1993, y una tercera etapa, desde 1993 hasta 1998.

La segunda etapa, 1981-1993:
del éxito técnico a la contaminación política.

Durante esta etapa Petróleos de Venezuela se consolidó como empresa petrolera de rango mundial. Los estudios y la exploración llevada a cabo durante la primera etapa dió sus frutos. Las reservas probadas crecieron hasta llegar a los 65.000 millones de barriles en 1992, es decir, más de tres veces superior al nivel de reservas probadas que existían al inicio de las actividades de PDVSA en 1976. La capacidad de refinación se mantuvo alrededor de 1.200.000 barriles al día pero el rendimiento de gasolinas casi se duplicó, pasando de 183.000 barriles por día en 1976 a unos 340.000 barriles por día en 1992. El combustible residual de alto azufre se colocó a niveles bajos, apenas unos 240.000 barriles al día, practicamente la mitad de lo que era en 1976. Para todo efecto práctico se le dió un vuelco positivo a la calidad del paquete de exportación de productos. El consumo doméstico de gasolinas se incrementó pero no dramaticamente, al pasar de 115.000 barriles por día en 1976 a unos 175.000 barriles por día en 1992. La nómina de empleados siguió creciendo pero a un ritmo mucho menor que durante la primera etapa, colocándose en 55.000 en 1992.

Durante estos 13 años PDVSA tuvo seis presidentes y juntas directivas: Rafaél Alfonzo Ravard (1981-1983), Humberto Calderón Berti (1983- 1984), Brígido Natera (1984-1986), Juan Chacín (1987-1988), Andrés Sosa Pietri (1989-1991) y Gustavo Roosen (1992-1993). Ello se debió a que el período de cada presidencia fue acortado de cuatro a dos años, una medida poco sensata que contribuyó bastante a la intensificación de las maniobras entre los potenciales candidatos a la presidencia y, aún en mayor escala, entre los candidatos a miembros de la Junta Directiva. Un rasgo característico de esta etapa fue el empobrecimiento cualitativo de las directivas, al llegar a esas posiciones personas quienes no calzaban los puntos necesarios para haber llegado allí, algunos cuyo mayor mérito era la amistad con el ministro o su identificación con el partido de gobierno. Esto no quiere decir que no habían distinguidos profesionales a ese nivel. Por supuesto que si los había y ellos seguramente asumieron más de su porción de responsabilidades para compensar por la debilidad de algunos de sus colegas. El área bastante fuerte de PDVSA en esta etapa fue la de los coordinadores. Quien vea el Informe Annual para 1991, por ejemplo, y se encuentre con coordinadores de la talla de Alonso Velasco, Humberto Vidal, Juan Carlos Gómez, Nelson Olmedillo y Vicente Llatas y, a nivel de las empresas operadoras, con gerentes verdaderamente estelares como Jorge Zemella, Joaquin Tredinick, Mario Rodríguez, Angel Olmeta, Arnold Volkenborn, Alfredo Gruber, Hugo Finol y Gustavo Inciarte, podrá ver que con un equipo humano de esta calidad el progreso de PDVSA estaba practicamente garantizado.

Sin embargo, el proceso destructivo del comején político había comenzado. Se inició desde afuera hacia adentro pero no tardó mucho en establecerse dentro de la organización. Como es natural, los menos competentes vieron en la manipulación política, en el acercamiento meloso a los poderosos, una via abierta para el progreso. La identificación con el partido de gobierno se convirtió en una herramienta útil para progresar dentro de la empresa.

El inicio de un proceso sustantivo en este sentido lo dió la directiva nombrada en 1981. En esa directiva varios de los miembros le fueron impuestos al General Alfonzo Ravard por el Ministro Calderón Berti, en base a amistad, no en base a méritos. Los ingenieros Daboín y Guédez, en especial, no debían haber sido nombrados directores por encima de muchos otros miembros de la empresa con mayores méritos. Estos ingenieros eran competentes en sus campos esencialmente operacionales pero carecían de la amplia visión gerencial que es indispensable para entender el negocio en su más amplio sentido.

Durante la primera fase de esta etapa la industria petrolera entró en una crisis mundial, ciertamente no originada por Venezuela pero muy mál manejada por el ministro Calderón Berti. Los precios del petróleo colapsaron y Venezuela incrementó su producción en una decisión inconsulta del ministro. El país, no solo PDVSA, entró en crisis. En Agosto de 1982 las reservas internacionales de Venezuela habían perdido unos tres mil millones de dólares y existía una fuerte fuga de capitales. En Septiembre de 1982 el gobierno de Luis Herrera procedió a ponerle la mano al fondo de inversión de PDVSA, a pesar de la protesta general de la oposición y de buena parte del país pensante. Esta decisión había sido premeditada. Leopoldo Díaz Bruzuál, presidente del Banco Central, se permitió decir que “la industria petrolera era poco productiva” (RESUMEN, #436, Marzo 14,1982) a fin de justificar la acción del gobierno. Las navidades de 1982 no fueron felices para Venezuela. La crisis financiera de 1983 estaba en puertas y una nueva Junta Directiva de PDVSA, a ser nombrada en Septiembre de ese año, confirmaría la tendencia a la politización.

El nombramiento de Humberto Calderon Berti como presidente de PDVSA.

Humberto Calderón Berti, presidente de PDVSA (1983- 1984)

En Septiembre 1983 el gobierno de Luis Herrera nombró la nueva Junta Directiva de PDVSA. Otra vez la gerencia de la industria y buena parte de la opinión pública esperaba que el nuevo presidente saliese de las filas de la industria, en las cuáles los candidatos de mayor jerarquia eran Guillermo Rodríguez Eraso, presidente de Lagoven y Alberto Quirós Corradi, presidente de Maraven. Sin embargo, el presidente seleccionado por el gobierno fue el hasta entonces Ministro de Energía y Minas, Humberto Calderón Berti. A la selección de Calderón ayudaron los miembros de la izquierda venezolana, deseosa de penetrar politicamente la industria pero también miembros de los partidos políticos centristas, animados de un enfermizo resentimiento contra los gerentes petroleros. En la batalla de opinión que precedió el nombramiento de Calderón Berti se destacó por su virulencia anti-petrolera Rafaél Poleo, el editor de Zeta. En un editorial escrito en Zeta #486, del 28 de Agosto de 1983, Poleo escribió: “El hecho de que no hayamos ajusticiado en su oportunidad a los enemigos de la OPEP pagados por la Exxon y la Royal Dutch Shell y a quienes desprestigiaron la nacionalización, no quiere decir que ahora debamos descuidarnos con ese mismo estrato”, un lenguaje violento demostrativo de un profundo odio contra la gerencia petrolera. En la misma edición de la revista Poleo escribió un largo “Informe Político”, en el cuál hablaba del libro del suscrito aparecido en 1983 (“The nationalization of the Venezuelan Oil Industry”, Lexington Books,1983 y 1984, segunda edición) como algo parecido a la bomba V2 de Hitler: “un buen invento que entró en acción demasiado tarde”. Según Poleo haber escrito y publicado este libro sobre la nacionalización de la industria petrolera era simplemente una maniobra para impedir el nombramiento de Calderón Berti en la presidencia de PDVSA. El libro, según Poleo, había sido traído por Maraven al país mientras que “Coronel andaba en el avión de Maraven por toda Venezuela haciendo campaña en contra de Calderón Berti”. Ambas afirmaciones eran mentiras. En este informe Poleo habló de mi insuficiente capacidad técnica, afirmación que ilustró con mi “fracaso” en encontrar petróleo comercial en el Sur del Lago.

Esta prédica de odio de Rafaél Poleo fue recogida por Eleazar Díaz Rangel, quien en Elite (20-09-1983) me acusó de llevarme de la industria Bs. 1.5 millones en indemnizaciones laborales que no me correspondían.

Estos ataques ilustraron el nuevo clima en el cuál debía desenvolverse la industria petrolera nacionalizada de allí en delante. Ya un poco antes los políticos extremistas habían aprovechado las declaraciones de Gonzalo Barrios sobre los “gastos dispendiosos” en la industria petrolera nacionalizada para pedir controles más severos sobre la gerencia petrolera, lo cuál llevó a establecer el control previo para PDVSA, una decisión que casi inevitablemente conduciría a la politización progresiva de la empresa. Las declaraciones del Dr. Barrios fueron respondidas por el suscrito, quien eventualmente sería despedido por el ministro por su posición de defensa de la industria frente a la politización. En respuesta a lo dicho por el Dr. Barrios, dije lo siguiente (RESUMEN #391, Mayo 3, 1981):

“en el análisis y decisión sobre un proyecto petrolero intervienen decenas de técnicos y gerentes de muy alto rango, lo cuál minimiza ( a menos que haya una confabulación total), el riesgo de que una buena pro sea adjudicada en base al deseo de nadie en particular o al capricho de quien quiera embolsillarse una comisión. Este proceso no suena en nada similar al que condujo a la compra del “Sierra Nevada” ni muy similar a las erogaciones del ministerio de Turismo para pagos de propaganda electoral…y mucho menos similar a las compras de terrenos de Antímano… ninguno de los cuáles han sido denunciados publicamente por Gonzalo Barrios…”

Estas declaraciones me convirtieron en el blanco favorito del sector político que adversaba a la gerencia petrolera. Al poco tiempo el Ministro Calderón Berti me despidió de la industria. La razón específica fue mi vehemente protesta por la mudanza de Meneven para Puerto La Cruz, la empresa que yo gerenciaba en ese momento, en ausencia del presidente por enfermedad. Esta fue una medida no consultada con la empresa, una decisión política del ministro y en ella privaron intereses que no eran, precisamente, los de la industria petrolera.

La presencia de Caralampio en PDVSA.

Uno de los venezolanos más ilustres del Siglo XX, Enrique Tejera Guevara, me decía, cada vez que me veía: “No permitan que Caralampio siente sus reales en la industria petrolera!”. “Y, quien es Caralampio?” le pregunté al distinguido médico y filósofo venezolano.

Tejera me dijo: “Caralampio es el venezolano más funesto que existe. No sabe mucho de nada pero cree saberlo todo. Sus expecttivas no guardan mucha relación con sus habilidades. Al entrar a una empresa o a un ministerio desea ser de inmediato presidente o ministro, sin haber mostrado méritos para ello. Sin conocer de finanzas piensa que puede ser presidente del Banco Central Ministro de Hacienda. Caralampio aspira a dirigir, a veces de manera autoritaria, los destinos de su pueblo, pero no está preparado para hacerlo ni se da cuenta de su ignorancia. Si alguna vez llega a la industria petrolera querrá ser un ejecutivo, dar órdenes, tener una bella secretaria y un lujoso auto, porque está convencido de que el petróleo da para todo. Para entrar a la industria hará uso de su astucia, que de eso si sabe, la cuál consiste en criticar mucho desde afuera para que lo coloquen adentro”.

Después de 1981 comenzaron a aparecer los caralampios en PDVSA. Eran los primeros en dar declaraciones, los últimos en irse de un coctel. Pensaban que el petróleo se encontraba en un gran lago subterráneo y que los contratos de asistencia tecnológica debían ser eliminados pués los ingenieros desempleados venezolanos podían hacer ese trabajo. Protestaban contra el desarrollo de la Faja del Orinoco ya que ella “debía ser reservada para las futuras generaciones”. Pedía que la CVP estuviese en control y no PDVSA. “Nada importado es deseable”, decían, “Lo que debemos hacer es internalizar la industria, nada de internacionalizarla”. Con cada Caralampio parroquial que entraba a PDVSA la empresa moría un poco.

Xenofobia y patrioterismo.

Muchos venezolanos vieron en la nacionalización de la industria petrolera una manera de erradicar la presencia extranjera. Algunos la visualizaron como una via para expular a “los musiúes”, otros como una manera de cambiar a los Smith por los Ramírez en las directivas de las empresas, como pasajeros en yates y aviones y, por supuesto, en las nóminas de pago. No muchos venezolanos advirtieron que, al nacionalizar los privilegios, también estábamos nacionalizando las responsabilidades y los riesgos. Pasada la primera etapa de luna de miel, con el reemplazo de los gerentes extranjeros por el grupo de gerentes venezolanos, los xenófobos y los ultra-patriotas se tranquilizaron por algunos años. Sin embargo, pronto volvieron a la carga. Comenzaron a ver en la gerencia venezolana a los “nuevos extranjeros”, de quienes era necesario desconfiar. Esta desconfianza se expresaba de diversas formas, entre ellas:

• Los gerentes venezolanos fueron formados por los gerentes extranjeros. Deben estar, por lo tanto, transculturizados y más dispuestos a obedecer a sus antiguos jefes que a la nación venezolana;

• PDVSA discrimina a la industria venezolana. No contrata a empresas venezolanas ni compra sus productos;

• PDVSA no emplea ingenieros venezolanos y no toma en cuenta a las asociaciones profesionales;

• PDVSA es un estado dentro del estado y actúa al márgen de los intereses nacionales.

Muchos miembros del mundo político con veleidades técnicas se presentaban como super-patriotas, dispuestos a “sacrificarse” a fin de reemplazar a gerentes no del todo confiables. Consideraban los nexos de amistad que pudiesen existir con los antiguos gerentes petroleros extranjeros como una señal de poca venezolanidad, como si la amistad y la honestidad fuesen incompatibles. Uno de los mejores ejemplos del verdadero patriotismo y venezolanidad de los gerentes petroleros fue el caso de la industria petroquímica, la cuál le fue traspasada a PDVSA en 1978, para su manejo. Esta industria había estado, desde su creación en 1954, en manos del estado y se encontraba profundamente politizada.Uno de sus directores generales, Eduardo Acosta Hermoso, confesó (“Petroquímica, desastre o realidad?”, Caracas 1977,página 67): “Queríamos que se aprobaran las inversiones cuanto antes ya que una demora podría haber hecho fallar parcialmente el programa gubernamental. Teníamos cinco años para probar que podíamos hacer el trabajo y así poder ganar las siguientes elecciones”. Añadía: “Le pregunté al ministro si podía despedir a 600 empledos y se negó rotundamente. Yo obedecí pues ello salvaría al Instituto de un conflicto social y político”. La petroquímica perdía mucho dinero al estar, practicamente, manejada por los sindicatos. Solo en 1977 había perdido Bs. 500 millones, cifra que PDVSA redujo a solo Bs. 62 millones el año que la tomó bajo su control. Las plantas se pusieron a trabajar, se despidieron más de 2000 empleados sobrantes y se suscribieron contratos de tecnología con empresas de experiencia en el sector. Unos 50 gerentes petroleros fueron transferidos a la petroquímica para sanearla, aportando procedimientos, normas y experiencia gerencial a la tarea de recuperarla. Los gerentes petroleros limpiaron la basura que los patrioteros del mundo político habían generado en la industria petroquímica. Quienes eran, entonces, los verdaderos patriotas?

Por su parte las empresas venezolanas de ingeniería y vendedoras de materiales y equipos se quejaban de que la industria petrolera no les compraba lo sufuciente y llegaron a alegar que la oficina principal de Barivén estaba localizada en Houston,Texas, lo cuál no era cierto. Lo que si era cierto es que la industria petrolera venezolana estaba ayudando a muchas empresas venezolanas a mejorar sus productos, a fin de poder utilizarlos.Estaba dispuesta a sacrificar, de manera moderada, tiempo de espera, ahorros y hasta calidad pero no estaba dispuesta a favorecer a empresas venezolanas a expensas de los intereses nacionales.Sin embargo, la presión patriotera se incrementó y, poco a poco, empresarios poco escrupulosos fueron encontrando puntos vulnerables por donde penetrar en la organización.

La gerencia pública invade poco a poco a la gerencia petrolera.

Una vez estatificada los gerentes profesionales de la industria adoptaron como uno de sus objetivos principales evitar la contaminación política y burocrática de la industria. Más aún, se propusieron lo que Alberto Quirós, uno de sus más destacados gerentes, denominó “la contaminación al revés”, es decir, contagiar al resto de la administración pública con los buenos hábitos gerenciales imperantes en la industria petrolera. Esta era, por supuesto, una misión casi imposible, dado el pequeño tamaño relativo de la industria petrolera, por un lado, y el gigantismo del aparato burocrático del estado, por el otro.

Las similitudes “anatómicas” entre el estado y una corporación son evidentes. Así como el estado tiene un poder ejecutivo con un presidente y un cuerpo de ministros, la corporación tiene un presidente y una junta directiva. Ambos cuerpos dirigentes deben estar bajo el control de una asamblea de accionistas, la nación en el caso del estado y los dueños en el caso de la corporación y por organismos contralores que deben ser independientes del poder ejecutivo. Así como el estado se plantea objetivos y estrategias y un Plan de Acción, así la corporación posee su plan estratégico. Los aspectos “fisiológicos”, sin embargo, pueden diferir y generalmente difieren considerablemente. El estado venezolano siempre ha sido muy presidencialista y el ejercicio del poder suele tener un fuerte ingrediente intutitivo, improvisado, no planificado, mientras que la corporación se apega a un plan previamente estruturado mediante un proceso donde toda la organización ha hecho su aporte, en un ejercicio hecho idealmente de abajo hacia arriba.

Una presidencia fuerte, basada en la intuición, como la existente en el mundo político, generalmente termina por ser reactiva mientras que una presidencia apoyada en un plan, común en las grandes corporaciones, puede anticiparse a los acontecimientos.

De iguál manera, existen importantes diferencias entre la gerencia de personal de una corporación y la manera como el estado se nutre de burócratas. Para comenzar, una corporación es un centro de rentabilidad y, si deja de serlo, quiebra y desaparece. La burocracia estatal es un centro de costos y no quiebra nunca, pués utiliza los ingresos nacionales para perpetuarse. Una burocracia como esta no tiene incentivo alguno para ser eficiente. Los procesos de selección en la corporación están basados en las credenciales profesionales y personales de los candidatos mientras que, con demasiada frecuencia, la selección de empleados públicos está basada en amistad o identificación político-partidista. Al ser estatificada, Petróleos de Venezuela comenzó a luchar por no ser absorbida por la llamada “administración pública”, la cuál pretendía uniformar salarios y normas de personal sin tomar en cuenta la diversidad de tareas y las características de cada empleo. En la industria petrolera existía un sistema de evaluación de cada posición basado en su grado de complejidad. Ello permitía a un especialista tener una remuneración iguál o superior a un gerente sin que ello fuese visto como una anomalía. En la burocracia estatal un geólogo que encontrara petróleo nunca podría ganar lo mismo que el ministro del sector, aunque uno produjese ganancias y el otro solo gastara el dinero. Rapidamente comenzaron las críticas sobre los altos salarios en la industria petrolera y ellas comenzaron desde el ministerio del sector, donde los profesionales recibían remuneraciones muy inferiores. Los profesionales de CADAFE o HIDROVEN comenzaron ver con desaprobación a sus primos ricos y algunos comenzaron a tratar de entrar allí, apoyados en su afiliación política.

Los vaivenes de la política afectaron los niveles directivos de PDVSA.

El nombramiento de Calderón Berti fue visto por gran parte del país como una señal clara de politización. La integración de la junta directiva presidida por Calderón poseía algunos profesionales sin credenciales suficientes para estar allí. Durante la campaña presidencial, el candidato de Acción Democrática, Jaime Lusinchi, hizo de la remoción de Calderón un punto de honor. Y así fué. El primer acto del nuevo Presidente Lusinchi fue remover a Calderón Berti de la presidencia de PDVSA. En su lugar nombró al geólogo Brígido Natera, técnico de grandes méritos y un hombre honesto a carta cabal. Aunque Natera pudiera haber tenido simpatías políticas por Acción Democrática esto no influyó en su labor. Por el contrario, Natera fue quizás el presidente más “quimicamente puro” desde el punto de vista político que tuvo PDVSA. Natera era un tecnócrata, poco dado a las apariciones públicas. Durante su presidencia se adquirió el 100% de la empresa Citgo y se contrató la operación de la refinería Isla en Curazao por parte de PDVSA. En cierta forma la internacionalización comenzó con Natera, aunque no se fortalecería sino varios años después. Natera gustaba de repetir que la industria petrolera era “diferente”: tenía disciplina en el trabajo, respeto por las normas y procedimientos y existía puntualidad. En el Congreso Nacional tuvo momentos de franco enfrentamiento con el mundo político. Terminó renunciando porque no pudo coexistir pacificamente con un entorno cada vez más politizado.

Su reemplazo, el geólogo Juan Chacín, tenía excelentes credenciales técnicas y gerenciales para la posición. Además, era familiar muy cercano del Presidente Lusinchi, lo cuál no le perjudicó. Durante su período se fortaleció la estrategia de internacionalización. Ya en 1987 la participación nacional se había triplicado desde 1976. Las reservas probadas también se habían triplicado. La capacidad de refinación se había duplicado, gracias a la incorporación de refinerías en el exterior en las cuáles PDVSA poseía participación. Las exportaciones se habían estabilizado al nivel de los 1.500.000 barriles por día de crudos y productos. Durante la presidencia de Juan Chacin se estableció una buena relación entre PDVSA y el ministro del sector, Arturo Hernández Grisanti. Esta relación armoniosa se rompió al llegar a la presidencia de PDVSA Andrés Sosa Pietri y al ministerio del sector Celestino Armas. Para comenzar, el Presidente Carlos Andrés Pérez consideró que el presidente de PDVSA no debía ser un petrolero salido de las filas de la industria. “PDVSA no es el ejército”, argumentó. Por lo tanto le ofreció la presidencia de la empresa a Pedro Tinoco, Julio Sosa Rodríguez, Enrique Machado Zuloaga, Jorge Pérez Amado, hasta que, al final, Andrés Sosa Pietri le aceptó el cargo. El triángulo Sosa Pietri-Pérez-Armas probó ser explosivo. Sosa Pietri se manifestó desde el comienzo partidario de la internacionalización, de expandir PDVSA, de abandonar a la OPEP si esta organización no le permitía a PDVSA expandirse a los niveles deseados. El ministro Armas y el Presidente Pérez no eran partidarios de la internacionalización sino de la llamada internalización, la cuál consistía en utilizar la actividad petrolera para generar valor agregado internamente. El ministro Armas y su viceministro Napoleón Lista hablaban de tomar el control gerencial de la industria. El Presidente Pérez adoptó una postura contraria, no solo a la internacionalización, sino a la expansión de la industria petroquímica y a lo que él llamaba el “estado dentro del estado”, PDVSA. Evidentemente este era otro Pérez al Pérez que nacionalizó la industria en 1976 y dió libertad a los gerentes petroleros para gerenciarla. Sosa Pietri, por su parte, promovió un plan de expansión de la empresa que la llevaría a tener una capacidad de producción de 3.500.000 barriles al día, llevaría a la industria petroquímica a producir 10 millones de toneladas métricas y a producir 200.000 barriles diarios de Orimulsión en 1995. La visión de Sosa Pietri era la de convertir a PDVSA en un corporación energética global mientras que el gobierno deseaba una PDVSA viendo hacia adentro y muy alineada con la OPEP. Cuando Sosa incrementó la producción para almacenar el excedente de la cuota OPEP, el gobierno se lo prohibió. No solo lo prohibió sino que incrementó el Precio Fiscal de Exportación, una reliquia de la época concesionaria utilizada por el gobierno para ordeñar a PDVSA. Ello llevó a Sosa Pietri a tener que endeudar a PDVSA para el financiamiento de sus proyectos. Sosa deseaba incrementar el papel del sector privado en la industria petrolera y el gobierno se oponía. En el plano organizacional interno se incrementó la tirantez entre coordinadores y directores. El ministerio decidió nombrar directamente a las Juntas Directivas de las empresas filiales y el ministro Armas envió un oficio a Sosa Pietri en ese sentido. Ello reforzó la tendenci a la politización de la industria petrolera. Sosa Pietri afirmaba que, algunos de sus directores habían comenzado a erosionar su posición y a alinearse con el ministro. Dijo: “Los directores me fueron abandonando”. Hasta los vicepresidentes, alegó Sosa, lo adversaron. El período presidencial de Sosa Pietri terminó en una situación de gran pugna interna, muy lesiva para la empresa y para el país.

Fué reemplazado por Gustavo Roosen, un gerente de primera línea y de maneras más suaves que Sosa Pietri. Roosen se concentró en consolidar la empresa en los mercados internacionales. En 1991 la empresa produjo y vendió los volúmenes más altos de su relativamente corta historia, aprovechando la crisis política del Oriente Medio. Sin embargo, la empresa entró en dificultades financieras debido a la necesidad de hacer inversiones cuantiosas para mejorar su capacidad de producción y a la existencia de una fuerte carga impositiva que llegó en ese año al 82% de sus ganancias netas. El valor fiscal de exportación, que había sido aumentado al 20% (valor de exportación calculado a un 20% superior de su valor real, para efectos de pago del impuesto sobre la renta) durante el período presidencial de Sosa Pietri estaba en proceso de ser reducido a 18% y sería eventualmente eliminado en 1996. Roosen comenzó a pensar que las inversiones requeridas por la industria petrolera necesitarían la participación del sector privado nacional e internacional. En ese sentido Roosen fue uno de los pioneros del proceso que se llamaría “la apertura”.

Nota: Este artículo es la segunda parte de un segmento de un trabajo de mayor extensión que, espero, pueda ser publicado pronto.Trata de resumir la relativamente breve vida de la primera PDVSA, la que agonizó y murió en 1999- 2002. Aunque ya han transcurrido décadas de algunos de sus eventos más importantes, es poco lo que se ha escrito sobre este proceso. Ello es comprensible porque muchos de sus protagonistas están aún activos en la vida pública y nadie desea irritar u ofender. No es este el propósito de este artículo, sino el de tratar de comprender lo que nos pasó y lo que nos está pasando.

Este trabajo fue escrito en exclusiva para los lectores de Petroleumworld, la primera parte fue publicada el 23 de agosto, 2008 y la tercera parte se estará publicando el próximo fin de semana.

Gustavo

Gustavo Coronel es un veterano geólogo de la industria petrolera, miembro director de la primera junta directiva de PDVSA (1975-1979). Todos sus articulos pueden verse en www.lasarmasdecoronel. Sus puntos de vista no necesariamente son los de Petroleumworld.

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